[2020 금융권 생존전략｜지방금융]조직 운용 전략, ‘이익 質 높이기’에 방점···성장 한계 넘는다

공격적으로 나섰던 수도권 공략에 사실상 한계를 느낀 지방금융지주가 올해 초 새롭게 개편한 조직을 통해 도약의 전기를 마련하고 있다. 대부분 비이자이익 극대화를 위한 조직에 힘을 더하고 내실 강화로 시중은행과 차별화에 나서게끔 조직 개편이 이뤄졌다.

아울러 지배구조의 정점인 지주회사를 중심으로 그룹의 역량을 집결시켜 경영 효율성을 극대화하는 방향으로 한 해 밑그림을 그렸다.

국내 3대 지방 연고 금융지주인 BNK금융지주, DGB금융지주, JB금융지주 중 지난해 중반 조직 개편을 단행한 JB금융을 뺀 두 회사는 나란히 지난해 말에 조직 개편을 단행하고 올해 초부터 달라진 조직 환경 하에서 경영에 나서고 있다.

영남권 금융의 양대 축인 BNK금융과 DGB금융은 서로 비슷하면서도 다른 방향으로 조직 혁신을 꾀했다. BNK금융은 이익의 질적 향상을 목표로 뒀고 DGB금융은 그룹 내 경영 자원을 모회사인 DGB금융지주로 결집하는 것을 주안점에 뒀다.

BNK금융은 기존에 추진했던 자산관리(WM), 기업투자금융(CIB), 디지털 대응, 글로벌 확장 등 4대 경영 전략을 그대로 유지하면서 WM 분야와 CIB 분야의 역량을 강화하는 것을 조직 개편의 주요 키워드로 잡았다. WM과 CIB는 비이자이익 사업의 핵심 부문이기도 하다.

WM 분야 역량 강화 차원에서 주력 자회사인 부산은행과 경남은행에 WM상품부를 분리·신설한 것이 눈에 띈다. WM상품부는 WM 상품 기획 업무를 전담하는 조직으로 상품에 대한 전문성을 높이고 내부통제의 수위를 높이며 투자자 보호 업무를 강화하고자 만들어졌다.

CIB 업무는 BNK투자증권을 중심으로 활성화하고 특히 지역 기업의 종합금융 서비스 강화 차원에서 ‘부울경영업그룹’을 BNK투자증권 내에 신설했다.

BNK금융이 비이자이익의 극대화를 꾀하려는 배경은 지난해 실적에서 읽을 수 있다. 지난해 BNK금융그룹의 이자이익은 2조1868억원으로 2018년보다 6.7% 줄어들었다.

특히 그룹 전체 이익 중 80% 비중을 차지하는 부산은행과 경남은행의 이자이익이 꾸준히 줄어들면서 그룹 전체의 이자이익 또한 감소했다. 결국 제한된 환경과 여건 속에서 실적 개선을 꾀하기 위해 비이자이익 증대를 목표로 조직을 일신했다고 풀이할 수 있다.

BNK금융의 조직 개편이 전반적인 이익 극대화에 초점을 맞췄다면 DGB금융은 그룹의 경영 역량을 지주로 결집시키는 점에 주목했다.

DGB금융은 8개 본부였던 지주회사 내 조직 형태를 매트릭스 체제인 10개 총괄 형태로 개편했다. 본부 형태 조직을 총괄 형태로 바꾼 것은 그룹 전체의 경영 자원을 지주회사로 결집해 내실을 강화하기 위한 목적으로 풀이된다.

총괄 체제로 변화하는 과정에서 재무총괄, 글로벌총괄, IT총괄, CIB총괄, WM총괄이 신설됐다. 재무총괄은 그룹 재무성과에 대한 집중적 관리와 IR 활동을 통해 기업 가치를 제고하는 역할을 맡고 있고 CIB총괄과 WM총괄은 비이자이익 극대화를 위한 역할을 하고 있다.

DGB금융이 기존의 본부 조직 대신 매트릭스 조직 체제를 택한 것은 그룹 내 시너지 효과를 극대화하기 위한 포석으로 풀이된다. 지주와 은행 등 각 자회사들의 협업을 강화해 전체적인 실적의 질을 높이기 위한 전략인 셈이다.

무엇보다 전략기획 업무와 재무 업무가 합쳐졌던 것을 전략총괄과 재무총괄로 분리한 것도 눈에 띄는 변화다. 이는 재무 관리에 대한 전문성을 키워 기업 가치를 극대화하기 위한 전략으로 보인다.

한편 각 금융지주의 자회사인 지방은행들은 특색 있는 조직을 일부 신설한 것이 눈에 띈다. 부산은행은 블록체인과 모바일 결제 업무를 전담하는 조직을 신설했다. 이는 지난해 정부가 부산광역시를 블록체인 자율규제 특구로 지정한 것에 따른 후속 조치다.

경남은행은 경남지역 해양금융 활성화를 위해 IB사업본부에 해양금융부를 신설하고 해양금융 관련 투자와 출자 규모 확대에 주력하고 있다.

대구은행은 비이자이익 강화를 위해 투자금융본부를 별도 신설해 IB, 부동산금융, 구조화금융 등의 역량 강화에 힘쓰고 있다.